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公司举行2017战略研讨会
时间:2018-5-17 11:27:23  来源:本站原创  点击:350

2017年8月22日,公司举行2017战略研讨会。本次研讨会,主要就是针对公司目前存在的问题,和公司进入“新三板”及启动IPO以后,如何来改进公司的管理工作,以适应新形势的发展。研讨会本着共商大计,制定行动纲领、措施,来指导公司今后的发展、经营方向。

常熟古建园林股份有限公司
新五年(2017-2022)战略发展纲要

    “新五年”战略发展时期是常熟古建园林股份有限公司(以下简称“古建”)向“中国古建营造领军企业”转型升级的重要时机,客观科学的制定公司的“新五年”战略发展纲要,对于准确把握外部宏观市场环境和确立企业发展方向、发展模式、发展区域;制定与企业相符的发展机制及经营对策,有着极其重要的指导意义。
    为此,我们古建人深刻的审视企业发展现状,科学的分析企业在实际经营管理过程中所存在的优势和不足,深入的理清发展过程当中的主要矛盾,顺应外部市场经济形势的变化,站稳经济发展的主要趋势,从多个维度对企业未来五年的发展做出科学的规划和部署。
    古建在过去的五年里,多项经营取得了比较大的进步和发展,各项经济指标基本达成了原有的预期,企业顺利登陆“新三板”。
    今天,古建在面临新的五年发展契机来临的时刻,应该清醒的认识到企业开始进入了一个新的发展腾飞期和发展瓶颈期,可以说是摆在古建面前是机遇与挑战并存。
    在古建过去的发展的过程当中,产业的布局、市场核心竞争能力、人力资源和组织效能管理、项目控制实施手段、产业链的延伸等多个方面都面临着种种的不足;这些问题和不足严重制约了古建在现有基础上进一步的发展和壮大,也严重制约着公司未来五年规划目标的顺利实现。同时,我们也应该清晰的认知到,外部经济环境的变化和市场环境的转变,都形成了一种新的经济发展推动形式和新的发展机遇。雄安新区的兴建、一带一路、四库一平台等国家政策的调整都带来了新的市场契机,能否有效把握住当前外部市场机遇,利用好国家对建筑产业结构调整的契机,深化企业内部的效能改革,从根本上提升企业战略性的核心竞争能力,成为了古建得失成败的重要课题。
    经过集团公司集体的研讨和研判,所确定的“新五年”(2017-2022)战略发展纲要就是要解决企业发展的顶层设计任务,将古建未来的发展路径,纳入到企业整体转型升级的结构当中来,不断打破路径依赖,突破企业固有机制的制约,通过实施具有重大意义的结构性改革,来重构企业竞争核心能力。
为此,我们希望全体古建人能够以破茧重生的归零心态,转变固有观念,持续进行自我革新;努力打造和强化组织效能,面向未来、面向挑战;顺应经济发展的新常态、精于为客户、为企业、为自我创造价值,不忘初心、砥砺前行!
第一节 指导思想
以企业发展的科学规律为重要指导、深刻理解企业经营的本质;认真做好企业外部环境和行业发展趋势的研判;立足企业发展的客观现实,坚持科学发展观;重点致力于企业的转型升级;将技术、资本和古建的全产业链运营,作为打通公司未来发展的主要脉搏;坚持“发展第一、稳中求进”;以品牌策略和精益成本策略作为公司发展的核心策略;做强、做大、做精各产业板块;规范各项管理职能;全力打造“大平台、小前端”的运营模式、激活项目管理机制、释放项目管理活力;力争企业主板上市,最终实现“企业做强、员工幸福”的总目标,为企业未来的长期发展打下稳定坚实的基础。
    “新五年”期间,公司将以“项目全价值链管理”为管理核心,以全面发展、重点突出为产业发展原则,致力于实现“产值、利润、员工收入”同增长的三大目标,实现公司“一流古建总承包商、一流园林营造商、古建全产业链运营商、优秀建筑服务商”四大企业定位。集中处理好“提升市场份额和风险防范、总量发展与质量、安全保障、人才战略和企业战略实现、员工价值创造与分配激励机制、企业文化引领和企业经济增长”的六种并重关系。
                 第二节 发展目标
到2022年,企业年产值不低于20亿元人民币,净利润不低于8000万人民币、员工收入比2017年翻一翻;在公司成立四十周年之前实现成功上市;土建、古建、文物、绿化、安装、设计全面发展;古建、文物、绿化要重点发展;适当延伸上/下游产业链(传承中心、古建砖瓦生产的研发,苗木基地建设),实现中国古建营造领域一流企业的阶段性发展目标。
第三节 保障措施
一、处理好重构市场布局、提升市场份额和风险防范的关系
将经营思路定位于在资质范围内的“全面发展与从施工型企业向管理型企业发展的新思路”。在全国范围内重新进行市场布局,扩展部分条件成熟的海外市场。要在雄安新区实现重点突破,站稳脚跟,形成以点带面的新局面。努力深耕成熟市场,积极提高重点区域市场占有率。同时采取审慎的经营策略,认真评估市场风险,强化风险评估和防控机制,做到“稳中有进、风险可控”。
为此,我们必须加速推进市场发展战略,具体实施措施如下:
1.所设立的外部分公司,必须健全分公司的组织机构,明确管理人员和管理职责,有效对当地市场进行管理。
2.所建立的合作伙伴、商业客户均需实现以法人单位为主。
3.建立健全合作伙伴的信用评价体系,及保证金制度。
4.根据具体情况采取吸收合并,扩大力量。
5.差别对待经营项目,将经营重点转移到大型项目,适当放弃较小的项目。
6.设计院要积极对外拓展业务,增加市场拓展机会和营业指标,并寻找机会设立分院。
7.采用多种形式灵活的市场经营模式,兼顾市场风险的统筹措施,确保规范企业相关经营风险。
二、处理好公司总量发展与质量提升、安全发展的关系
古建的发展不能单纯依附量的扩张,不能单纯的求取体量的增加;古建要做大,也要做强;古建要想做大,也只有先做强;目前,困扰企业做强的重要影响因素是如何提供满意的建筑产品给客户,如何保证企业合理有序的安全生产经营。因此构建完备的企业内控管理体系,是古建所面临的管理挑战,在“新五年”的发展初期,公司必须十分重视和贯彻落实质量第一的思想,包括各岗位、各部门、各项目部的工作质量,都将纳入到精细化管理的体系框架当中来,分布有序的实施管理工作的提升,各岗位的古建人都要树立满足客户需求决定一切的创业心态。
公司已经清醒的认识到企业的安全发展严重滞后于企业的经济发展,在某些局部层面、某种程度上存在失控的现象;问题的严重性不容忽视,给企业带来了的风险不容忽视。因此在“新五年”的发展规划当中,将致力于项目安全管理能力的提升,开展安全的管理工作,落实安全生产责任体系,健全安全生产监督机制,补充安全管理岗位人员、提升岗位安全管理能力,促进企业安全保障能力。
为此,我们必须加速推进质量、安全战略,具体实施措施如下:
    1.制订政策规定在原有的基础上,鼓励创优夺杯,并落实创优夺杯的部门和责任人;对创优获得“杯”“奖”的工程责任人和部门给予重奖,对质量差的予以重罚。
    2.认真全面落实项目经理的安全主体责任;事业部经理的管理责任,项目专职安全员的直接责任,安全部门的监管责任,技术部门的指导责任,并形成有效监督考核机制,推动安全标准化管理体系建设。
    3.持续坚持做好安全教育和培训工作,做到项目和施工人员一个不漏。
    4.加强安全员队伍的建设,健全安全队伍网络,以与安全员签订责任状的形式来明确落实其工作责任和工作标准,有计划的提高安全员的待遇收入。
    5.必须坚持事故四不放过原则,做好安全责任的落实,并建立安全事故处理档案。
    6.必须提高安全管理的科技水平,提高科技研发投入,用现代手段管控安全。
7.必须时刻评估安全生产管控的有效性,真正做到以安全发展为企业发展保驾护航。
三、处理好人才战略与企业长期发展的关系
    古建之所以能快速发展得益于企业一贯以来对人才的重视。但企业现已进入到一个质的变革新阶段,新一轮发展契机和要求,与以往的发展模式有着质的不同,新的发展机遇更需要我们坚持“人才是发展第一推动力”的发展观念,深入实施“人才兴、企业兴”的核心战略;努力营造更加开放和极具吸引力的人才发展环境,努力培养“专业过硬、素质优良、视野开阔、忠于企业”的管理人才和专业人才。只有这样古建才能实现脱胎换骨式的质变,才不会被历史发展所淘汰。
为此,我们必须加速推进人才发展战略,具体实施措施:
    1.对现有人才,特别是各级干部进行加速培训、提升,尽最大可能满足发展需要,对不合格、不干事的予以调整,确保岗位贡献作用。在干部的选拔上贯彻忠诚度、敬业度优先原则。
    2.拓宽招聘渠道、优化招聘机制、明确用人标准,强化考评机制;增强高层次人才的复合吸引力;重金聘请、招聘和引进一批优秀急缺人才,充实到相关岗位。
    3.打通员工的职业发展通道,建设职业发展体系,实现两个员工管理晋升通道和操作层晋升通道,实现员工自我发展的内驱化。对于管理层开通:职务晋升和职称评定晋升及满一定年限的一般管理者的薪酬待遇晋升;对于操作层要重在培养能工巧匠,对持证的能工巧匠给予相应的待遇,逐步建立和重视“拜师带徒”的职业化工人培养制度。
    4.建立和落实人力资源管理的职能和责任,强化人力资源管理对公司业务发展的重要支撑作用,实现现代人力资源管理的保障机制。
    5.特别重视木工和相关专业工匠的招聘、培养,为公司形成持续的工匠梯队。
四、要处理好价值创造与激励分配改革的关系
古建做为盈利的企业组织,要实现企业的愿景和使命,其根本活力在于是否能够释放和解放企业内部的价值创造的能力,是否能够实现更多的价值增值。因此合理的创造价值、评估价值、分配价值是古建实现战略目标的重要驱动力,而社会主义分配原则也恰恰是多劳多得,少劳少得,不劳不得。目前公司还存在严重的大锅饭现象,干多干少、干好干坏基本没有差别或差别不大,严重影响了整体的积极性,阻碍了企业的发展,“新五年”必须重视解决这一问题。
为此,我们必须加速推进价值驱动战略,具体实施措施如下:
1.进一步重视量化考核和绩效考核,所有部门和岗位能量化的则量化,量化不了的,月度以任务书的形式下达任务,列入严格考核。
2.加强项目部的建设,落实多种形式的承包管理,加速培养和启用新的项目经理,引入竞争机制,大幅提高有能力、贡献大的项目经理的收入。
3.实行多种形式的激励机制,多维度的鼓励员工实现更多价值创造。
4.提高本地与外地施工的收入差别,鼓励外出施工。同时制订相关岗位的工作标准和要求,并与薪酬挂钩。目前首推安全岗位,逐步覆盖全岗位。
5.允许有贡献的人和重要岗位有专长的人增加收入,让有能力的人并且肯干的人、干的好的人先富起来。
五、处理好企业文化引领和企业经济增长的关系
    “一切皆可中断,唯有文化才能生生不息”,古建想要打造“百年老店”就必须要依靠企业文化的持续推动。古建做为中国传统营造的传承人,一方面担负着将古建筑这一表征物质文化传承发扬的历史重任,另一方面也担负着将社会的普世核心价值准则以自我实现的方式向社会持续传播的社会责任。建立和实践“古建人的核心价值准则”,追求员工、企业、社会的和谐发展,将是古建能够在“新五年”迈向新高度的重要支撑力量。我们应该妥善处理好企业文化发展、传承与企业经济增长的关系,坚守企业的使命和精神;大力提倡长期坚持艰苦奋斗的文化传统,提供古建品牌的立体多维形象,使文化成为古建发展的又一推进剂。
为此,我们我们必须加速推进文化发展战略,具体实施措施如下:
    1.发布企业文化手册,明确企业发展的愿景、使命、核心价值观和企业精神,引领企业发展。
    2.建立和强化古建人的核心行为准则,将行为准则的遵守和履职情况,作为干部选拔、后备人才梯队建设、绩效评定的重要标准。
    3.丰富“古建”品牌的文化内涵和影响力,推进各项非物质文化遗产的申报和非物质文化传承人的申报工作。
    4.积极探求品牌发展之路,通过优质工程提升品牌市场竞争能力和影响能力,使得品牌成为古建获取竞争优势的加速器。
    “新五年”《古建战略发展纲要》的制定,为企业未来五年的发展划定了宏伟的蓝图,指明了全体古建人的行动纲领;希望全体古建人能面向未来、面向挑战,善于应变,不忘初心,在危机中寻求转机,在契机中孕育生机,敢于抓住发展机遇,持续奋斗,实现梦想!

 
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